Manejar las emergencias que hemos enfrentado como país en el seno familiar, en las organizaciones y junto a las poblaciones vulnerables que sirven, puede tener un saldo en los trabajadores. Si tu grupo ya está abrumado, conoce qué debes hacer.
Por Tatiana Pérez Rivera :: Oenegé
Drenados, cansados y “quemados” pueden estar los empleados y las empleadas que desde diversas organizaciones sirven poblaciones vulnerables en Puerto Rico. Los meses posteriores al huracán María fueron intensos, los terremotos aportaron a los niveles de ansiedad y, ahora, la pandemia pone a prueba la resistencia de un sector entre los trabajadores del país que suelen lidiar con lo más difícil.
La necesidad es infinita, pero las energías no lo son. Astrid Morales, consultora en Desarrollo organizacional, propone a los directivos de las organizaciones sin fines de lucro que cada tres meses puedan monitorear “cómo se siente el equipo” de trabajo.
“Tiene que haber espacio para acciones inmediatas”, añade Morales. “Por ejemplo, para ventilar cómo nos sentimos con las necesidades que vamos encontrando desde las poblaciones a las que servimos. Y esto no tiene nada que ver con las actividades típicas que se hacen de recursos humanos de cómo manejo el estrés para personas que no trabajan con el tercer sector. Aquí tiene que haber un espacio facilitado por la organización para que el equipo pueda ventilar sus frustraciones o su coraje”.
Recomienda la especialista separar la primera o la última hora de la jornada de trabajo de quienes están brindando servicio directo para “hacer una rueda donde todos nos sentamos y hablamos de cómo ha ido el trabajo de la semana, cómo nos sentimos con lo que hemos ido encontrando, cómo identificamos las necesidades, sobre algún caso que les preocupa, lo efectivos o inefectivos que nos sentimos atendiendo las necesidades de los participantes, que el espacio nos sirva de válvula de escape y al mismo tiempo identifiquemos recursos de ayuda”.
Un ejemplo de frustración, entre muchos, lo encontramos en manejadores de caso que se topan con recaídas en el consumo de drogas o alcohol entre sus participantes durante esta época incierta, luego de años de limpieza y sobriedad
En el espacio de apoyo se puede discutir: ¿cómo te sentiste con la noticia, ¿cómo podemos apoyar a ese participante? ¿con quién podemos conectarlo?
“Así podemos hacer un trabajo más de colaboración y encontrar cosas comunes que nos ayuden. No solo se trata de ventilar frustraciones con el sistema, sino que debemos hacerla de forma encausada a encontrar soluciones desde el tercer sector y el trabajo de base que hacemos”, subraya Morales.
Talleres de manejo de emociones y de estrés deben tener espacio entre los trabajadores de las organizaciones. “Todas esas prácticas que hacemos con los participantes deben aplicarse con los empleados para ser solidarios con ellos también y con su bienestar”, sostiene Morales.
CONOCE A TUS EMPLEADOS
Tomarte el tiempo para conocer el perfil de tus empleados y sus necesidades específicas es fundamental para diseñar tu política de recursos humanos en medio de la pandemia. Esto recomienda Elda Meléndez Bravo, consultora en Administración y Recursos Humanos.
“Con el mayor dominio de la información es que puedes hacer un buen plan de recursos humanos; contempla la edad del empleado, si tiene niños a cargo o personas mayores, por ejemplo, porque es información importante y válida para establecer tu política ajustada a este tiempo”, recomienda Meléndez.
Solo cuando tengas la información completa de tus empleados, pasas a la etapa de proveer acomodos de días u horarios flexibles ajustados a un nuevo plan de ofrecimiento de servicios a los participantes de tu organización. “El plan debe contemplar los acomodos conforme a las necesidades del personal y enfocado en prestar un servicio de excelencia a los participantes que servimos, que no sea en automático”, dice la especialista.
Los ajustes pueden ir desde trabajar desde la casa hasta otorgar incentivos por uso de computadoras e internet. “Mira tu presupuesto, mira tu plantilla de empleados, mira tu objetivo y ajusta”, recomienda.
El trabajo a distancia que se ha generalizado en este tiempo también debe reglamentarse y supervisarse.
“Los supervisores pueden decir, ‘hazme este trabajo en horas laborables’. Depende del estilo gerencial del supervisor ver lo que le rodea al empleado y tener conciencia de que estamos en tiempos difíciles. Vamos a requerir mayores habilidades y competencia para que los supervisores detecten cuando los empleados están quemados. La mayor oportunidad está en fortalecer nuestros niveles de supervisión y en esa capacidad de accesibilidad porque no se trata nada más de asignar trabajo, instrucciones y deadlines por email. El supervisor tiene que abrir espacio a otra conversación, para ver como están las cosas”, culmina Meléndez.
